Niet de vraag bepaalt nog je omzet. Je capaciteit doet dat

Er is iets veranderd in ons vak dat je niet terugziet in de orderportefeuille. De vraag is er nog steeds. Wat er ontbreekt zijn de uren om die vraag uit te voeren.

Techniek Nederland verwacht dit jaar een groei van ongeveer 3,4 procent, daarna een afvlakking naar zo’n 0,4 procent in 2027. Tegelijk zijn er tot 2030 ruim 120.000 nieuwe technici nodig. Die twee cijfers naast elkaar vertellen het hele verhaal: er is werk genoeg, en er zijn te weinig handen.

Dat betekent dat de rekensom onder je bedrijf verandert. Dit artikel gaat over wat je dan anders doet.

1. Waarom marge het verkeerde getal is geworden

Als je genoeg mensen hebt en niet genoeg werk, is marge het juiste stuurgetal. Elke klus die je erbij pakt levert wat op, dus je pakt hem.

Als je genoeg werk hebt en niet genoeg mensen, klopt dat niet meer. Elke klus die je aanneemt is een klus die je niet aan iets anders kunt besteden. Dan telt niet hoeveel procent je erop verdient, maar hoeveel je verdient per uur dat je mensen eraan kwijt zijn.

Klus A ziet er beter uit. Hij is groter, de marge is hoger, en hij staat mooier in je boeken. Maar met dezelfde 60 uur kun je vijf keer klus B doen, en dan verdien je € 2.250 in plaats van € 1.600.

Zolang je mensen tekortkomt, is die tweede berekening de enige die telt.

2. Het getal dat je nergens ziet staan

Bijna niemand rekent de winst per manuur uit. Niet omdat het moeilijk is — het is winst gedeeld door uren — maar omdat het in geen enkele calculatie standaard op het scherm staat.

Ga eens terug naar je vijf laatste afgeronde klussen en reken het na met de werkelijk gemaakte uren, niet de gecalculeerde. Je gaat waarschijnlijk twee dingen zien:

• De klus waar je het meest tevreden over was, staat niet bovenaan.
• Er zit minstens één klus tussen waar je onder je eigen loonkosten hebt gewerkt.

Dat tweede is de reden dat dit ertoe doet. Een klus met verlies is niet alleen een verlies — hij heeft ook de uren opgesoupeerd van een klus die wél had opgeleverd.

3. Vier soorten werk, en wat je ermee doet

Kort en winstgevend

Onderhoud, storingen, kleine vervangingen. Weinig uren, weinig risico, vaak de beste opbrengst per uur. Dit is het werk waar je je capaciteit voor vrijhoudt, niet het werk dat je erbij propt als er ruimte is.

Lang en winstgevend

Grote renovaties met een goede prijs. Prima, maar let op de doorlooptijd: hoe langer een project loopt, hoe groter de kans op uitloop, prijsstijgingen en wachten op derden. Zet daar een risico-opslag op die die kans dekt.

Kort en slecht betaald

Het klusje van een halve dag waar je heen en weer voor rijdt. Reistijd is de stille moordenaar: veertig minuten heen en veertig terug maakt van drie declarabele uren een dag van vier en een half uur. Cluster dit werk per gebied of neem het niet aan.

Lang en slecht betaald

Hier moet je nee tegen zeggen. Dat voelt tegennatuurlijk, zeker als je jarenhet omgekeerde hebt gedaan. Maar dit is precies het werk dat je capaciteit opeet terwijl er niets tegenover staat.

4. Hoe je nee zegt zonder de klant kwijt te raken

Nee zeggen hoeft geen afwijzing te zijn. Drie manieren die in de praktijk werken:

• Nee, maar later. “Ik kan het doen, maar pas in maart.” Wie haast heeft gaat weg; wie jou wil houden wacht. Allebei prima.
• Nee, tenzij tegen deze prijs. Als het werk je capaciteit kost, mag het dat ook waard zijn. Je verliest sommige opdrachten. Dat is de bedoeling.
• Nee, maar ik ken iemand. Doorverwijzen kost je niets en levert je goodwill op, bij de klant én bij de collega. Die verwijst een keer terug.

Wat je niet moet doen is aannemen en dan te laat komen. Dat kost je de klant én je reputatie, en het houdt de capaciteit alsnog bezet.

5. Meer uren maken zonder meer mensen

Voordat je concludeert dat je moet werven: er zit in de meeste bedrijven nog winst in de uren die je al hebt.

• Reistijd clusteren. Plan per gebied in plaats van per volgorde van binnenkomst. Dit is vaak de grootste winst en hij kost niets.
• Materiaal vóór de klus klaarleggen. Een monteur die halverwege naar de groothandel rijdt, kost je meer dan het materiaal.
• Administratie op locatie afronden. Uren en materiaal die op de bus in de bon gaan, hoeven ’s avonds niet overgetypt. Dat scheelt per monteur al gauw een paar uur per week — uren die niemand factureert.
• Terugkomers voorkomen. Elke tweede rit is een gratis rit. Dat is precies waarom die acht controlepunten bij onderhoud de moeite waard zijn.
• Meet wat een klus werkelijk kost. Zolang je calculeert op gevoel, herhaal je de klussen die tegenvallen.

6. Wat dit betekent voor je prijzen

Als capaciteit je bottleneck is, is je prijs te laag. Dat is geen gretigheid maar rekenkunde: bij een tekort aan aanbod hoort een hogere prijs, anders wordt er voor je gekozen op basis van wie het eerst belde.

Verhoog niet over de hele linie, maar gericht:

• Spoedwerk en werk buiten je gebied kosten je onevenredig veel capaciteit. Reken dat door.
• Werk waar je bijzonder goed in bent, en waar weinig collega’s in zitten, is meer waard dan werk dat iedereen kan.
• Onderhoudscontracten mogen scherper geprijsd zijn: die geven je voorspelbare planning, en dat is in een krappe markt geld waard.

7. En de mensen dan?

Werven blijft nodig, maar het is een traject van jaren. Wat op korte termijn meer oplevert is voorkomen dat je huidige mensen weglopen.

De redenen dat een goede monteur vertrekt zijn zelden alleen geld: onduidelijke planning, materiaal dat er niet is, ’s avonds nog bonnen uittypen, en het gevoel dat het altijd brandt. Dat zijn stuk voor stuk dingen die je zelf kunt oplossen — en ze kosten minder dan een wervingscampagne.

---

De genoemde groeicijfers en het aantal benodigde technici komen uit prognoses van Techniek Nederland en Wij Techniek. Prognoses zijn geen zekerheden; gebruik ze om je richting te bepalen, niet om op te rekenen.

InstallatieTools
Voor installateurs, door installateurs.